La tecnología de información como un activo estratégico

Rebecca Jacoby, Jefe de Información de Cisco Systems, habla acerca de cómo la tecnología de la información puede ayudar a una empresa a crecer.

Rebecca Jacoby

Tradicionalmente, las empresas consideraban que su tecnología de la información era un gasto necesario, como en los casos del transporte o la electricidad. Sin embargo, Internet ha revolucionado el papel de la tecnología en los negocios. Ahora, muchas corporaciones se dan cuenta de que la tecnología de la información (TI) puede ser la palanca que necesitan para mover sus negocios en nuevas direcciones; un activo estratégico en lugar de causar un costo agobiador.

¿Qué le entusiasma de su trabajo?

Rebecca Jacoby: La razón por la que soy una apasionada de ser CIO es doble. Creo que la TI conlleva una cierta responsabilidad para tornar capaz a una empresa. Tal vez no sea glamoroso para todo el mundo, pero sin duda es una pieza que tiene una gran influencia en los fundamentos básicos de una compañía. Y si usted es realmente innovador (y lo que me parece muy interesante acerca de ello y es la razón por la que he terminado haciendo este trabajo) es que la TI puede realmente ayudar a una empresa a mejorarse y a extenderse. La tecnología puede cambiar los modelos de negocio, y puede abrir oportunidades. Y es por eso que resulta muy fascinante pensar en ser capaz de utilizar la tecnología para impulsar las oportunidades de negocio y de tener una influencia de tipo estratégico en el mismo.

Gran parte de mi experiencia está vinculada con la gestión de la cadena de suministro, y este trabajo tiene todos los elementos comunes de las operaciones comerciales de la cadena de suministro, y realmente disfruto de ese aspecto de mi trabajo. Pero no hubiera tomado el trabajo sólo por esa razón. Yo quería este trabajo porque como empresa, Cisco está en posición de tomar ventaja de algunas emocionantes estrategias de crecimiento, impulsadas en gran medida por la globalización y por los nuevos modelos de negocio. Estas son oportunidades de transformación para nosotros como compañía y la TI juega un papel fundamental en cada uno de ellos. Y eso es lo que hace que este sea un trabajo muy emocionante para mí.

¿Cuáles son las tareas principales a realizar por parte de la mayoría de las organizaciones empresariales de TI?

 Rebecca Jacoby: La primera es apoyar el núcleo básico de funcionamiento de cada empresa. ¿Cómo está corriendo sus transacciones de negocio? ¿Cómo está corriendo sus sistemas de comunicaciones básicos? Y ¿cómo está usted manteniendo las luces cada día, por decirlo de alguna manera?

Tradicionalmente, se vería que la mayor parte de las organizaciones de TI destinan entre un 55 por ciento y un 65 por ciento de su presupuesto a soportar puramente su funcionalidad operativa. Y si hablamos de una empresa que no apalanca a la TI estratégicamente, ese porcentaje es mucho más alto. Si nos referimos a una compañía que usa a la tecnología con un punto de vista muy estratégico, ese porcentaje podría ser un poco más bajo.

La segunda área de actividad de una organización de TI es lo que yo llamaría la categoría de las capacidades de negocio. ¿Cómo hace usted para, al máximo de esa funcionalidad operativa, proveer capacidades nuevas y crecientes que su empresa necesita? Allí habrá que analizar si sólo se trata de la habilidad para procesar mayores volúmenes o si se trata de un nuevo tipo de modelo de negocio. ¿Cómo puedo añadir estos tipos de nuevas capacidades a medida que sigo trabajando? Creo que hoy la mayoría de las empresas gastan entre un 20 por ciento y un 25 por ciento de sus presupuestos en este tipo de capacidades en curso.

Esto deja sólo entre un 10 por ciento y un 20 por ciento del presupuesto para dedicar a lo que yo considero las cosas divertidas: involucrarse estratégicamente con las estrategias de crecimiento de la compañía. Esto exige que el CIO esté invirtiendo hacia delante, de manera tal que la TI esté en su lugar cuando esas estrategias de crecimiento tengan lugar. Hoy, por ejemplo, hay una enorme oportunidad en los Mercados Emergentes. Pero… ¿está la TI preparada para poder apoyar a su empresa para que la misma pueda avanzar de manera eficiente hacia esos mercados emergentes? O, si su compañía está tratando de entrar en una diversidad de negocios o un modelo de negocio diferente, ¿cómo puede apoyar usted ese tipo de cosas? El hecho de que la TI esté involucrada desde temprano en el proceso de toma de decisiones sobre cómo desarrollar esas estrategias es algo que puede ser crucial para una organización. Pero no muchas de esas organizaciones de TI invierten una gran parte de su presupuesto en estas cosas, porque se hallan atrapadas en el intento de cumplir con sus otras obligaciones.

¿Podría mencionar algunos de los obstáculos que hacen que la TI sea vista más como una aliada que como una barrera para las iniciativas empresariales?

Rebecca Jacoby: Creo que en cierto modo la tecnología es algo que damos por hecho, y es que actualmente es algo ubicuo en nuestras vidas. Y, de hecho, en la empresa somos totalmente dependientes de ella. Cuando uno es completamente dependiente de algo, puede darlo por hecho, o, en algunos casos, incluso es factible que sea algo molesto. Si uno no la entiende, es un poco difícil convivir con ella.

La TI tradicional está muy basada en controles y estándares. Y algo de esto es necesario. Pero las nuevas tecnologías, como las aplicaciones de colaboración, precisan una participación más amplia de la comunidad empresarial. Por lo cual tiene menos que ver con un enfoque de control, y está más relacionada con la participación dirigida a través de guías. Esto requiere de diferentes tipos de capacidades de liderazgo y de distintos tipos de habilidades de comunicación en tecnologías de la información de las que hemos visto en el pasado.

¿Cuáles son algunos de sus métodos para apoyar los objetivos de negocio para la empresa?

Rebecca Jacoby: Hemos creado una estructura de participación en cada una de las áreas de la empresa. La estructura es en verdad un plan de trabajo para la ejecución de las estrategias empresariales. Y esas guías son un plan de cómo movemos nuestros negocios y la arquitectura de la tecnología, juntos y a través del tiempo, con un objetivo común.

Así como tenemos previsto estos planes de trabajo para cumplir nuestros objetivos comunes tanto para la arquitectura de TI como para la de la empresa, tenemos una especie de compra suplementaria y pasión por lograr que estos planes se concreten. Nuestro éxito no tiene que ver con la venta de una idea a ejecutivos de empresas y empleados, sino que se vincula con invitarlos a que participen. Porque así es como uno logra que las cosas se hagan realmente, ¿no? De modo que creo que la clave es esbozar cuáles son las principales oportunidades de transformación. Uno puede utilizarlo como guías para la toma de decisiones en cuanto a las inversiones a efectuar en el área de TI.

Nuestra guía ejecutable incluye varias partes. En primer lugar, establecemos formas de medir el éxito. Usted debe ser transparente acerca de cómo va a medir su éxito. Por lo tanto, hay que empezar con las cifras, y lograr que las personas estén de acuerdo con eso. Después de eso, establecemos estructuras sólidas y transparentes de cómo crear nuestros planes de trabajo y acerca de cómo las personas son capaces de participar en el momento oportuno para permitir que participen y aporten en el diseño de la guía.

Y tenemos otros métodos a lo largo del camino, en el contexto de la ejecución frente a plan de trabajo, tales como la forma de crear responsabilidad compartida. Hay diferentes puntos de control en los planes de trabajo en los que debemos brindar capacidades empresariales. En estos puntos se miden, evalúan y recalibran los métodos, a fin de que nuestra actuación (tanto el desempeño de las operaciones de negocios como el de las TI en conjunto) vaya mejorando en forma continua. Definir esas metas compartidas, esas mediciones de éxito, y el proceso de compromiso con el plan a través del tiempo, ésa es la clave para cambiar la estrategia en ejecución. Cuando hablo con John Chambers, CEO de Cisco, normalmente conversamos acerca de vincular nuestra arquitectura de negocios con nuestra arquitectura tecnológica, para que ambas se muevan y respiren al unísono. Esto es lo que los planes de trabajo permiten lograr.

Para ver la entrevista completa ingrese a:

http://www.ciscoredaccionvirtual.com/redaccion/

comunicados/ver_comunicados.asp?Id=1462

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